年度人事管理统计分析Excel表格模板完整版免费版

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人力资源年度总结，你需要做这些分析

年末将至，到了该年度总结的时候了。除了总结今年做了哪些工作，我们还要对人力资源现状做一些分析，既展示一年来的工作成果，也为明年的工作计划提供依据。今天我们谈谈作为HR的年度总结和明年计划，需要做哪些相应的数据分析。

一、年度人员数量和结构盘点

要点提醒：

1、任何的数据分析，首先要明确分析数据的目的是为什么，达成怎样的目的，哪些是关键因素，才能知道需要哪些数据。我们分析人员的数量和结构，其目的是通过分析数量和结构的变化，分析未来的趋势，看这些变化和趋势对公司的经营有怎样的影响。

2、数据是为了说明问题，没有结论的数据往往是没有意义的。

3、重要的不是其中的数字，而是和往年相比这些数据的变化形成的原因，存在怎样的问题，未来会有哪些风险，问题的背后对应的是我们未来需要做的工作。

比如：目前各层级年龄结构是否合理，哪些层级或哪些岗位应该年轻化，为什么？否则按这样的趋势，未来3-5年会带来怎样的问题？

4、不管是按部门统计的人数及比例，还是按层级或岗位序列统计的人数或比例，不能单纯从表格中的数字下结论，也不能简单和竞争对手比，还是需要结合其他方面去验证。

比如：在人员结构上，管理人员偏多等问题，不能仅从比例来看，而是要看做了什么，起到什么作用；

比如：销售人员数量多于对手，年销售额却差不多，不能简单下结论说人员过多或绩效不好，要结合商业模式、渠道、产品、品牌等各方面因素综合分析。

二、员工薪酬费用盘点

1、薪酬费用比率=薪酬费用总额/销售额；

2、薪酬费用总额占营业支出的比例；

3、人均薪酬=薪酬总额/总人数（可以根据需要计算公司人均或部门人均等）

4、直接人员薪酬比例（比如营销、生产、运营人员等）；

5、间接人员薪酬比例（比如办公室、行政、财务人员等）；

6、福利费用占薪酬费用总额的比例。

要点提醒：

1、薪酬费用的盘点，总是需要结合薪酬设计的几个原则来做分析：外部竞争性、内部公平性、激励性、经济性原则等。另外还有一点比较重要，薪酬是否支撑战略，是否支持企业的可持续发展

（目前支持业务发展的薪酬策略，可能随着业务的变化成为阻碍发展的因素）。所以我们做薪酬的分析，还是要看我们的数据是否符合这些原则。

2、以上数据不仅可以和往年对比，也可以和标杆公司、竞争对手公司的数据对比，需要注意的是选择怎样的公司进行对比，是很重要的。行业不同、商业模式不同，需要评估是否具有可比性；

3、以上数据，高和低没有绝对的好坏，要结合企业战略、发展阶段、所在行业等各方面因素来分析。

比如：

成本领先型的企业和产品领先型的企业在薪酬策略上会有不同，相应的费比的要求就会不同。

福利费用高，可能的好处是能留住员工；可能的坏处是过高的福利会变成企业的负担，而且福利可能是保健因素，而不是激励因素。所以要综合各因素来分析。

4、要用发展的眼光看问题，不仅看历史数据，而且要分析这些数据未来的趋势，可能造成的风险。

比如按这样的趋势，当我们的销售额增加一倍或多倍，我们的薪酬费比是提高了还是减少了，可能造成怎样的风险？

5、薪酬总额解决的是拿出多大的蛋糕来分配，而更重要的是蛋糕怎么分配，我们需要从薪酬结构、与绩效的关系，分析薪酬的激励性、内部公平性等因素，如下表：

通过分析薪酬结构中固定薪酬（工资、福利等）与可变薪酬（提成、奖金等）的比例，能看出两者的比例大概是怎样的？薪酬与业绩的比率是怎样的？是否合理？（结合薪酬设计四原则评估）

目前这样的薪酬结构，对于人员招聘、绩效有怎样的影响？（外部竞争性原则、激励性原则）

不同的销售岗位，如何设计固定和浮动的比例更有激励性？（激励性原则）

比如销售代表、大客户销售、销售总监，不同层级、不同类别的销售岗位，如何设置固定和浮动的比例更合理？3:7合适，还是5:5合适，还是7:3合适？（既考虑激励、又考虑成本）

通过薪酬盘点，分析薪酬与业绩之间的关系，为薪酬方案的调整提供依据，从而保障薪酬策略能有效支持企业的经营。

三、员工绩效盘点

1、人均营业收入=销售收入/人员总数

2、人均税前利润=税前利润/人员总数

3、人力资本投资回报率=企业净利润/员工薪酬福利总额

4、劳动生产率=产品数量/生产时间

5、营销部门的人均效率=销售额/销售人数

以上是较常用的衡量组织绩效、人均绩效，或重点部门绩效的数据，可以和过往数据比较；也可以结合对标企业分析。

重要的是，这些数据的变化背后的驱动因素是什么，比如人均营业收入提高了，是市场好，还是员工能力强，还是整体的组织效率提升（比如流程的改善），否则这些数据的表面变化不足以说明问题。

以上的绩效盘点相对泛泛，有时候整体业绩良好，却容易忽视某些具体项目或产品上的短板。我们还可以结合具体产品、项目做相应的绩效分析。

比如新产品的绩效分析、针对重要项目的绩效分析（销售额、成本、速度、质量）

四、员工离职盘点

1、离职率=离职人数/(期初人数+入职人数）

2、关键岗位的离职率；

3、主动离职率；

4、被动离职率；

5、试用期离职率；

要点提醒：

1、关于离职率的计算，我觉得还是这个公式相对科学一点，否则按期末人数或期初和期末的加权平均作为基数，可能造成统计的离职率超过100%的情况；

2、主动、被动、试用期离职率，不仅是看数据的高低，这些数据背后的原因更重要，需要分析的是到底是招聘的问题，还是薪酬的问题，或者是管理的问题，还是整个行业供求关系的问题？

3、离职只是表象，离职背后体现的员工诉求是什么，管理的问题是什么，更深层次的隐患是什么？只有分析清楚这些问题，才能采取针对性的措施。

4、离职原因一般与员工满意度、敬业度、文化氛围、领导力等因素相关，这些专项的调研你可以结合翰威特、盖洛普、HAY相应的工具来做。这里我不做展开。

五、具体模块工作盘点

各个模块常规的数据指标，大家都耳熟能详，不做重点分析，简单谈一些观点。

1、招聘方面的：招聘完成率、及时率等。有些关于招聘的数据分析，大家往往喜欢按招聘流程进行漏斗式的分析，比如很多招聘分析是这样的：

多少份简历→有多少面试（初面、复面）→多少入职→多少转正

个人觉得这种分析意义不大，如果你这个报告是针对全公司汇报的，这些数据对他们来说不是他们关心的，他们只关心招聘的结果。如果是为了改进招聘工作，你需要思考一下做好招聘的重点是什么，分析重点即可，而不是全流程的数据统计。

2、培训方面：培训完成率、覆盖率、人均培训时间，这些只是证明你做了多少事的数据，和做得好不好没有半毛钱关系。至于培训出勤率，越低则说明你设计的培训多么没有吸引力。

3、人才管理方面，可以分析一下关键岗位补充的渠道，是外部招聘的多，还是内部补充的多（调岗、晋升等），虽然内部补充占比高并不代表人力资源管理水平好，起码代表了公司高层愿意发展内部人员，而不是依赖外部招聘，员工起码有上升的渠道。

人员的能力数据的收集比较难，需要公司HR的基础建设做得很好，这里我们不展开，如果HR管理基础弱的，可以参考员工绩效类的盘点。

结束语

以上我们从年度的人力资源现状做了盘点和分析，以上提供的方法，数据基本上也比较容易采集，你可以结合公司的具体情况，对以上内容做相应的筛选和调整。

需要重点强调的是，数据本身不重要，没有结论的数据是没有意义的。要数据用来干嘛，要哪些数据，数据背后说明怎样的问题，这些才是分析问题的关键。

公司年度人力资源工作计划（完整版）

针对公司年度市场信息收集情况与实际工作要求，经各部门提报与人力资源部认真分析研究，公司年度人力资源工作计划将主要从以下几个方面开展：

一、开展全员能力大提升，优化人才培养机制

根据公司年度经营发展规划和发展战略需要，为进一步建立和完善公司人力资源培养机制，强化人才梯队建设，充分挖掘各类人员潜能，培养“一专多能”的复合型人才，为公司的可持续发展提供人力资源保障，将在全员范围内开展能力大提升活动。

人力资源的提升与稳固是企业发展前进的基础，以培养能满足公司发展战略需要的复合型人才为宗旨，着力强化管理人才、多技能业务人才、高技能操作人才队伍建设，完善人才梯队。同时也希望通过此项活动的扎实开展，充分挖掘每位员工的潜能，在全体员工中掀起查短板、补差距、增素质、强技能的热潮，使员工真正从活动中受益，实现企业和员工的共赢。

二、开展全员培训，搭建人力资源提升平台

将以提升全员整体素质，建设高素质职工队伍为目标，坚持常态化、高质量培训为原则，进一步开发人力资源，适应企业当前发展需要，为公司经营发展奠定人才基础。

（一）以全员素质提升为基点，建设高素质职工队伍

1、推动中层管理人员和人才梯队素质的提升。充分利用内外部培训资源加强对管理人员的培训，融入法律知识、安全管理知识、管理制度宣贯等培训，加快中层队伍梯队建设，提高现有中层管理者的职业素质与管理技能，为公司提供强有力的人才保障。

2、强化基层人员管理技能与业务培训。以需求与实际情况为导向，充分发挥《岗位说明书》的指导作用，分析现有人员的不足，组织开展有针对性的技能业务培训。

3、深入开展生产一线员工技能操作培训。传承“传帮带”的优良传统，组织班组长或有经验员工对生产操作人员进行实操经验分享培训，提高操作人员的技能水平。

（二）对内整合资源，充分发挥部门优势，提高自主培训开发的能力；对外加强合作交流，实现培训资源互补，满足高层次培训需求。践行培训常态化、高质量化，营造良好学习氛围。

1、加强计划管理，严格考核，保证培训效果。贯彻落实培训积分制及导师制管理模式，做到时时有监督、事事有考核，严格培训纪律，发挥培训考核的正向激励作用。加强各项培训后的跟踪，及时准确的进行培训后的评估，为不断改善培训内容和效果做好基础性工作。完善培训奖励措施，对培训效果显著的优秀学员、优秀内训师给予一定奖励。

2、内训师培养管理常态化。开启新一轮内训师培养工作，扩充内训师队伍，动员现有内训师开发新课程，开展内训师试讲转训，定期进行内训师课件评审，提升内训师授课质量。

三、加强制度建设与完善

积极推进公司人力资源管理制度建设，形成更为规范的人事管理体系。梳理公司现行人力资源管理制度中的相关内容，及时进行修订和补充；完善和修订人力资源管理指引性文件；制定、修改人力资源管理相关表格；建立形成公司人力资源管理制度工作手册。

四、 推进人才队伍建设，满足公司长期发展需要

1、根据公司管理序列队伍建设的需要，进一步拓宽选人用人视野，促进优秀人才脱颖而出，更好的为公司发展服务。完善优秀年轻管理序列人员的培养选拔管理制度，坚持优化结构、改进方式、提高质量，进一步创新理念、创新思路、创新模式，以大力发现培养为基础，以强化实践锻炼为重点，以确保选准用好为根本，树立正确用人导向，着力破除论资排辈、平衡照顾、求全责备等观念，既看资历经历，更注重能力潜力，大胆选拔使用经过实践考验的优秀年轻管理人员。以从严管理监督为保障，健全管理人员队伍选拔、培养、管理、使用。

2、根据公司战略规划要求和目前人员现状分析，确定2020年人力资源需求。

3、在现有基础上进一步打通员工职业规划上升通道，通过完善薪酬体系，建立科学、合理的发展规划，注重员工个人的职业生涯设计。将教育、培训与员工的考核、提升、晋级有机地结合起来，及时为人才提供职业发展机会，努力为人才提供成长与发展的空间。

4、关注新入职员工的培养过程，跟踪部门用人是否规范，是否给予新员工成长时间，上下级沟通是否顺畅，为新入职员工营造公平、公正、友爱、和谐的工作环境。减少因公司内部管理问题、人员沟通问题造成的人才流失。

五、优化薪酬福利管理

积极进行薪酬、福利调研，把握行业内薪酬动态，定期进行薪酬统计、福利结构及数据分析。针对公司低岗级人群，考虑重新进行薪酬档级设计，提高公司低岗级人群收入，从而提高员工平均收入水平。确定以劳取酬、多劳多得的调整原则，结合员工个人岗位职责，历年的年度考核表现，对人员收入进行分类统计分析。

六、做好人力资源管理的其他各项基础和日常管理工作，完成公司领导交办的各项工作任务。

人力资源管理工作任重道远。在新的一年，人力资源工作将紧紧围绕年度工作目标，要把人力资源的各环节日常具体工作做细、做好，尽职尽责，开拓进取。继续紧密配合各部门的相关工作，高质高效地致力于满足企业战略发展的需要，不断地提升专业水准和战略高度，为公司的持续发展提供专业支持！

人力资源工作年度规划手册

一份完善的人力资源年度规划应该包含以下内容：人力资源规划的目的、时间和原则;人力资源现状分析;与公司的战略规划有机结合;未来组织架构、岗位架构的原则;未来岗位编制与岗位需求的预测;与老板的关注点有机融合。在规划人资年度工作之前，我们有必要对这些内容作充分的了解。

一份人力资源年度规划，可能出现的最大问题是什么?那就是：对上，无法体现对公司战略的理解与分解;对下，无法准确实现目标的宣贯和沟通;对己，无法系统梳理和呈现自身工作规划;对人，无法体现同级部门的管理协同与配合。

为什么去年的人力资源年度规划无法达成?可能主要有以下原因：人资规划与公司战略结合不紧密;人资规划制定简单随意不系统;责任主体不明确，横向部门配合困难;绩效指标和目标设置不合理，考核内容难以量化;人资规划的目标缺乏过程控制，缺乏对员工能力的改善、辅导与提高。

如何编制人资年度规划?下面我们直接进入实操环节。

人资工作现状数据化

人资现状分析其实是一次全面的盘点和统计，尽量用数字说话，避免太多的文字描述。简单而言，就是数据!离职如此，招聘、培训、员工关系、绩效等更是如此。我们完全可以通过数据对人资工作做出一个客观的评价。

值得一提的是，除了直观数据外，还有一些指标需要计算，如劳动分配率、人事费用率、人均人工成本、人工成本产出系数、人工成本销售收入系数、人工成本含量、人工成本工资含量、全员劳动生产率等。

这些指标，不能仅仅止于简单的计算，更重要的是，还要找出同行业的指标参考值，确定本企业所在的位置，让每一个指标都能体现出本身的意义。这也是人资工作的价值体现!

我们在做人资年度分析或总结时，特别喜欢工作量统计：电话邀约量，面试量，入职人数;培训场次及内容;离职人数及原因，部门占比……这样做没错，但远远不够。我们更应该思考的是招聘转化率是多少，哪个环节需要改善;培训的目的是什么，对员工能力的提升有多少;离职对公司造成的直接或间接损失有多少……我相信，老板更喜欢看这类数据(参考表1)。

明确公司战略目标

明确公司战略目标，如近期目标：2017年营收13亿元(工程部：8亿元;贸易部：5亿元);财务公司600万元利润。

这是一个很清晰的战略目标，作为人资，我们要考虑如何分解公司战略目标，确保战略目标的落地和实现。

既然说到战略目标，顺带提一下制定年度经营计划的程序和方法。一般可分为六个步骤(参考图1)：

1.高层运用战略地图研讨公司年度战略目标;

2.各部门依据公司年度战略目标和部门关键职能上报本部门年度发展计划;

3.分析各部门与战略目标的相关性;

4.召开年度绩效计划大会，明确公司战略指标目标分析;部门相关性分析;确定责任部门;确定配合部门和配合事项;部门年度战略发展目标分析;

5.制定部门年度战略目标业务保障计划;

6.制定本部门年度绩效考核表;签订年度绩效合约。

只有制定出切实可行的企业战略，人资年度规划才有据可依，否则，就只能是为了规划而规划，没有任何实际意义。

组织架构分析与完善

随着市场大环境的影响，企业的战略目标也会有所调整，这很大程度上影响到人资的年度规划。

如果已经做好部门相关性分析等工作，我们下一步必须考虑，什么样的组织架构才能更好地匹配企业战略。

组织架构的设置必须遵循战略导向的原则。比如，今年的战略重心是提高运作效率、充分授权、减少责任重叠、增加管理幅度，那人资规划的思路肯定是组织扁平化。如何组织扁平化，则成为人资的年度规划目标。

很多时候，年度战略目标与老板的意图会出现矛盾。比如，从年度战略目标看，应该是减员增效，但老板却提出人才梯队建设的要求。

在经济下行时期，大多数公司都会提倡减员增效。如何用两个人干四个人的活支付三个人的薪酬，是大家津津乐道的话题。这样做的后果，人员排班总是拆东墙补西墙，稍微有人离职或休假，其他人就无法正常休息……这种状况下，谈什么人才梯队建设?

人资规划的思路必须分清主次，以点破面。比如，减员增效是主，组织架构肯定紧紧围绕这个主题，至于人才梯队建设，找出一两个岗位做试点就好。

组织架构调整对人力资源管理冲击很大。这是一个连锁反应，一旦调了部门架构，就必须调整岗位，重新进行人岗匹配及相关的人事任命，这样一来组织内部人员的岗位职责会重新发生变动，对应的岗位成员薪酬、业绩考核标准全部都要重新调整。

管理是个体系，组织设计是体系的源头。组织架构调整对企业经营管理活动冲击很大，财务管理、营销管理、各种战略规划等全部都会受到影响，因此，必须慎重。

04

岗位编制与需求预测

企业战略目标、组织架构、岗位编制与需求，是一脉相承的。如何做年度岗位编制与需求，此处不多加赘述，但毋庸置疑，必须将人资与生产、销售、财务等结合起来，我们才能真正做好人资年度招聘计划。

在做好岗位编制与需求的基础上，我们才能做人工成本费用预算，真正地控制人工成本，而不是被用人部门左右。有了人工费用预算，我们才能每月进行预算执行，做好人资成本费用分析。HR总是抱怨无法摆脱事务性工作，但其实，通过深挖事务性工作，为领导提供决策性数据，是自己能力提升和快速进阶的一个不错的途径。

05

将人资年度规划分解落地

再好的人资规划，如果不能分解，无法落实，甚至确定不了责任人与完成时间，那么还有什么意义?

这时候，我们可以制定行动计划表，并制定出周绩效管理与月度绩效管理计划。这样做的目的，主要是明确工作重点和目标，让责、权、利相匹配，达到提高效率、保证执行力的目的。

人资年度规划，听上去是一个大工程，其实只要掌握正确的流程和方法，结合公司战略目标和老板的关注点，突出计划性和目标性，重视效率、执行力、人员评价和绩效改进，一定能制定出符合企业战略的人资规划。

干货来了

俗话说：“凡事预则立，不预则废”。对于企业经营管理来说，事先对企业年度目标和计划进行系统规划，是企业取得成功必不可少的重要工作。

作为HR，不管是负责某一专业模块工作，还是负责部门全盘管理工作，制定有效的年度工作计划，也是一项必不可少的重中之重的工作任务。而对于这项老生常谈的例行工作，很多HR并不擅长，制定出来的年度计划，要么是简单的工作罗列、记流水账、工作量汇总，要么是长篇大论、事无巨细、没有重点、缺乏系统规划，甚至谎报数据、夸大业绩或过分低调。